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劃未來中長期發展方向與計畫，作為同仁 事」的理念，各單位應多方尋求商機，為業
共同努力的目標，並應用平衡計分卡觀念， 務開創未來。例如：88年間資訊處承攬經
改善績效管理制度，建構與策略相結合的目 濟部「電腦主機委外處理服務案」，為公司
標管理，連結預算與獎酬，使公司經營策略 賺取790萬元業外收益，以及代理美國科學
能落實到全體同仁每日活動中。 運算公司「SCA統計套裝軟體」案，2年獲
利120萬元。民國89∼92年資訊處與探採
民營化推動經驗的分享 事業部共同得標能源局「油氣管線圖資管理
系統（GIS/GPS）」建置案，4年總金額計
個人服務企研處與資訊處期間，曾參與民 3.5億元，至今每年收取系統維護費約600萬
營化專案推動小組，謹將參與經驗及心得， 元，對長官的魄力創舉與同仁的戮力以赴，
提供未來公司推動民營化的參考。 特表敬意。上述作法不但讓同仁學會對外做
生意，更是培訓各領域專業及技術人才的典
1.危機意識導致變革管理 範。
民國85年間中油工安事故連連，經營績效
受到政府嚴重關切，87年5月台塑企業王董 3.培育人才因應組織運作
事長指出：「台塑決不經營加油站，未來六 公司推動民營化政策，檢討現有人力配
輕的油品產出後，相信國內油價一定會比現 置、建立合理標竿人力，整體規劃訓練課程
在便宜1／3」，對中油形成強大的壓力，有 並追蹤成效，加強主管培育、推動主管年輕
人估計未來公司將每年虧損200億元，也有 化。惟有些同仁基於生涯規劃另覓新職且在
人因此離開公司。面對內外在環境的驟變， 無法晉用新人的情況，面臨人員斷層的窘
員工產生危機感，易於凝聚及建立共識， 境。例如：77年底會計處同時進用8位高考
認為推動變革管理實有其必要性。例如：財 及格人員（當時稱為八仙女），但8位均於
務、會計、人事、企研、資訊等處即動起來 88∼89年間轉到政府機關任職；70年企劃處
舉辨為期3個月的民營化相關課程，從公司法 同時進用6位經濟與管理碩士人員，隨後5位
談到股務管理計13個單元，同仁認真學習以 離職，留下的這位現擔任總經理，顯見在公
備屆時所需，值得肯定。 司只要有能力、肯打拚，就有機會被拔擢擔
2.拓展業務促成人力活化 任要職。早期進公司時，就聽同仁說升遷是
配合公司未來經營發展，對工作豐富化 「八四九五十等（即8等4級才能升9等，9等
與人力優質化非常重視，潘文炎前總經理當 5級才能升10等，至10等中階主管就要慢慢
時提出「能做的事要自己做」，且特別要求 等機會）」，這就是要員工多方歷練，近年
「同樣的事較少的人做，同樣的人做更多的
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共同努力的目標，並應用平衡計分卡觀念， 務開創未來。例如：88年間資訊處承攬經
改善績效管理制度，建構與策略相結合的目 濟部「電腦主機委外處理服務案」，為公司
標管理，連結預算與獎酬，使公司經營策略 賺取790萬元業外收益，以及代理美國科學
能落實到全體同仁每日活動中。 運算公司「SCA統計套裝軟體」案，2年獲
利120萬元。民國89∼92年資訊處與探採
民營化推動經驗的分享 事業部共同得標能源局「油氣管線圖資管理
系統（GIS/GPS）」建置案，4年總金額計
個人服務企研處與資訊處期間，曾參與民 3.5億元，至今每年收取系統維護費約600萬
營化專案推動小組，謹將參與經驗及心得， 元，對長官的魄力創舉與同仁的戮力以赴，
提供未來公司推動民營化的參考。 特表敬意。上述作法不但讓同仁學會對外做
生意，更是培訓各領域專業及技術人才的典
1.危機意識導致變革管理 範。
民國85年間中油工安事故連連，經營績效
受到政府嚴重關切，87年5月台塑企業王董 3.培育人才因應組織運作
事長指出：「台塑決不經營加油站，未來六 公司推動民營化政策，檢討現有人力配
輕的油品產出後，相信國內油價一定會比現 置、建立合理標竿人力，整體規劃訓練課程
在便宜1／3」，對中油形成強大的壓力，有 並追蹤成效，加強主管培育、推動主管年輕
人估計未來公司將每年虧損200億元，也有 化。惟有些同仁基於生涯規劃另覓新職且在
人因此離開公司。面對內外在環境的驟變， 無法晉用新人的情況，面臨人員斷層的窘
員工產生危機感，易於凝聚及建立共識， 境。例如：77年底會計處同時進用8位高考
認為推動變革管理實有其必要性。例如：財 及格人員（當時稱為八仙女），但8位均於
務、會計、人事、企研、資訊等處即動起來 88∼89年間轉到政府機關任職；70年企劃處
舉辨為期3個月的民營化相關課程，從公司法 同時進用6位經濟與管理碩士人員，隨後5位
談到股務管理計13個單元，同仁認真學習以 離職，留下的這位現擔任總經理，顯見在公
備屆時所需，值得肯定。 司只要有能力、肯打拚，就有機會被拔擢擔
2.拓展業務促成人力活化 任要職。早期進公司時，就聽同仁說升遷是
配合公司未來經營發展，對工作豐富化 「八四九五十等（即8等4級才能升9等，9等
與人力優質化非常重視，潘文炎前總經理當 5級才能升10等，至10等中階主管就要慢慢
時提出「能做的事要自己做」，且特別要求 等機會）」，這就是要員工多方歷練，近年
「同樣的事較少的人做，同樣的人做更多的
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