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董事長
的 話 我們為什麼要推動民營化

國營事業的成立有其時代背景，有其特定的政策性任務，本公司亦然。成立至今已有67年的歷
史，本公司在國家經建過程中，完成許多階段性的任務。67歲，是人生圓熟之齡，就企業來說，
累積長期扎根、深耕的基礎，應是步入穩定成長的時候。然而對國營事業而言，過去的榮景，似
乎無法確保未來穩健的發展，面對市場競爭的加劇及經營環境的變化，如何因勢利導，轉型變

革，才是延續光榮傳統、尋求永續經營之道。
本公司絕大多數同仁畢業以後，就到公司服務，一生精華的時間都奉獻給公司，也在這裡成
家立業，與公司建立了深厚的情感；相對地，公司也提供了穩定的工作環境，以及優渥的薪資待
遇，讓同仁逐漸安於現狀，昧於外界的變化。因此，一談到民營化，許多同仁的第一個反應，不
是「懷疑」，就是「排拒、反對」。然而，也有許多對局勢深入了解的同仁體驗到，如今已時移
勢易，內外環境氛圍大不同於往昔，公司所面臨的競爭及經營困境與日俱增，墨守成規、因循舊
制不僅無法改變現狀，且將限縮生存空間，因而對個人前途及公司發展感到憂慮。
大家都知道，國營事業的預算須經行政院、立法院層層審議，從編列到審議完成至少需時兩年
以上。審核原則並非基於商業考量或公司需要，而且無論是採購或投資均須受到相關主管機關公
務法規的限制與束縛，不僅欠缺自主性，影響決策時效，更貽誤商機。處此瞬息萬變的環境，當
前油品市場已經完全開放自由競爭，以國營事業冗長的作業程序，如何與民營企業競爭？尤其，
國營事業除了要賺取盈餘繳庫，亦須擔負政策性任務，就以本公司為例，近幾年油氣價格的凍漲
與緩漲，以及其他政策的補貼，使得本公司背負鉅額累積虧損，非3至5年以上的時間無法彌平，
大幅影響本公司當前的固定資產投資、海外油氣併購、國際合作的能力以及降低長期競爭力與獲
利機會。
台灣社會趨向多元，不同族群的立場愈來愈鮮明，對國營事業的期待與要求也愈來愈強烈。
本公司雖因配合政策，導致虧損，然而無可諱言，國營事業長期以來亦存在著制度僵化、缺乏誘
因、人員老化、薪資結構等等問題，因此，外界要求本公司改革的聲浪不斷。今（102）年初立
法院各黨團一致通過刪減同仁100及101年度績效獎金，讓同仁的權益受損，雖經工會幹部與相
關同仁（包括我本人）四處陳情抗議，惟迄今尚未有回復原狀的跡象。多數同仁滿腹委屈，心有

戚戚，認為這或許是國營事業的宿命。然而由積極面思考，危機就是轉機，求人不如求己，與其
將公司發展、員工權益的決策交付於公司以外的主管官署、民意代表或民粹政治，為何不仿傚中
鋼、台船、台鹽、中華電信、兆豐金控等轉型前例，經由體制的變革，真正回到公司治理—承擔
風險，自負盈虧，創造績效，分享員工。中油公司的員工素質優良，公司體質健全，具備絕佳之
競爭條件。而國際油氣市場繁榮，世界各主要油公司均積極布局卡位，油品經營環境競爭激烈，
商機稍縱即逝，希望不要因為我們的因循與猶豫，錯失此一變革良機。我深信中油公司絕對可以
因應此一變革挑戰。
外界常拿本公司與台塑石化公司比較，並厲聲質問為何台塑賺錢、中油賠錢？其間的差異原
因，相信大家都心知肚明、瞭然於胸。除了兩家公司業務範圍不盡相同之外，主要原因包括本公

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